Notki strategiczne #1 – newsletter o strategii, marketingu, MŚP oraz startupach

Po 3 latach przerwy wracam do regularnego publikowania. Tym razem w zupełnie innej formie niż poprzednio. Wybrałem newsletter, w którym zamierzam dzielić się z Wami efektami moich internetowych „riserczy”, które regularnie „popełniam” przygotowując projekty dla klientów oraz przygotowując się do szkoleń i warsztatów. Nie spodziewajcie się jednak kolejnej prasówki, bo idę w stronę podrzucania Wam najciekawszych, niekoniecznie najnowszych, artykułów, raportów oraz innych treści, opatrując całość autorskim komentarzem. Tematyka? Zgodna z profilem mojej działalności konsultingowo-szkoleniowej, czyli strategia i marketing, głównie ze świata MŚP oraz startupów. Do tego dokładam sekcję „Eduhacker” z rekomendacjami wartościowych książek, bezpłatnych raportów i e-booków do pobrania oraz wydarzeń, a także sekcję specjalną  „COVID-19 i jego konsekwencje”. Nowe wydanie newslettera pojawi się na blogu oraz w skrzynkach e-mailowych subskrybentów w każdy wtorek.

Notki strategiczne – kilka słów o pierwszym wydaniu

W premierowym wydaniu newslettera przeczytacie m.in. o:

  • pseudonauce na wydziałach zarządzania, 
  • naszym państwie pozbawionym mózgu (kapitał intelektualnego), 
  • “dark kitchen” czyli nowym trendzie w gastronomii, 
  • niebezpieczeństwach związanych z internacjonalizacją/inwestowaniem z Dubaju, 
  • rankingu najwyżej wycenianych startupów świata, 
  • przechodzeniu od product-market fit do product-market-price fit.

Zapraszam do lektury. 

Strategia

1. “Większość edukacji na wydziałach zarządzania to pseudonauka

Jeden z najciekawszych wywiadów, jakie czytałem w ostatnich miesiącach. Po przeczytaniu rozmowy Grzegorza Sroczyńskiego z prof. Moniką Kuberą poczułem, jakby ktoś wylał na mnie kubeł zimnej wody. Dlaczego? Bo też wierzyłem, że najważniejszy dla każdej organizacji jest ciągły wzrost, który osiąga się tylko i wyłącznie przez stałą optymalizację. Problem w tym, że to podejście jest obarczone kardynalnym błędem, tj.: koniec końców sprowadza się głównie do optymalizacji kosztów. Tymczasem to wcale nie jest jedyny możliwy cel zarządzania. Kiedyś o modelach optymalizacyjnych mówiło się, że są stosowane tylko w wyjątkowych sytuacjach. Przedsiębiorstwa powinny bowiem zmierzać do stabilizacji strategicznej, czyli dążyć do przetrwania (ochrona przed niepewnością). Polegać to miało w dużym uproszczeniu na tym, że każda organizacja powinna mieć odpowiednie zasoby, żeby przetrwać, jeżeli w jej otoczeniu pojawi się kryzys. W XXI wieku, w dużej mierze pod wpływem największych firm konsultingowych, poszliśmy w zupełnie innym kierunku. COVID-19 pokazał, że to niekoniecznie był dobry wybór. 

Słabość popularnego obecnie zarządzania optymalizacyjnego można trochę porównać do sytuacji z „Gry o tron”, tj.: tak zarządzane firmy są jak „Rycerze Lata”. Póki świeci słońce wszystko niby ok, natomiast jak „Winter is coming” to nagle widać, że król jest nagi. Dlaczego? Bo jak wszystko zoptymalizujemy to nie mamy żadnych zapasów, żadnych „luzów w strukturze”.

“Praktyki optymalizacyjne tną strukturę do kości. To było szczególnie dewastujące w służbie zdrowia: musimy być jak prywatne firmy, outsourcować salowe, stołówkę, a lekarzy i pielęgniarki zatrudniać na elastycznych kontraktach. Wszystko odchudzano, co teraz w czasie pandemii mści się w całej Europie, bo te praktyki były popularne w zasadzie wszędzie, nawet kraje skandynawskie ich nie uniknęły. Zapomniano, że struktura stabilizuje. Oczywiście, jeśli szpital zlikwiduje stołówkę i przejdzie na catering, to od tej jednej zmiany nie będzie tragedii. Ale jeśli organizacja nieustannie optymalizuje się we wszystkich możliwych miejscach, to po kolei pozbywa się zapasów strategicznych. Według dawnej szkoły zarządzania ta salowa czy kucharka na etacie, związana z miejscem pracy, to też był pewien zapas, a nie marnotrawstwo. To nawet ma swoją nazwę: “strategic slack”, czyli luz strategiczny. Przerosty zatrudnienia w firmie tak naprawdę umożliwiają zmianę kursu”.

Zaskoczeni? Polecam lekturę całego wywiadu. Przeczytacie w nim m.in.: dlaczego model optymalizacyjny bywa nazywany „wreckage economics”, a także jak groźna i nieskuteczna jest „projektoza”. Naprawdę warto poświęcić 20 min., zwłaszcza jeżeli podobnie jak ja wierzycie w zacytowane w tekście poniższe słowa. 

“Zarządzanie to branie odpowiedzialności za organizację, za ludzi, za siebie, za przeznaczenie”.

prof. Krzysztof Obłój

Czytaj więcej – wywiad z prof. Moniką Kuberą na Gazeta.pl 


2. “Państwo bez mózgu. Polska ma zbyt małe zasoby kapitału intelektualnego”

“Nie weryfikujemy wiedzy, nie chcemy konfrontować opinii z faktami. Stąd tyle u nas górnolotnych monologów zamiast dialogu, nierealnych wizji zamiast przetestowanych projektów działań”. 

prof. Andrzej Zybała

Mocno przygnębiająca lektura. Z punktu widzenia biznesu kwestia o tyle ważna, że ten brak mózgu wpływa negatywnie na warunki gry rynkowej oraz naszą konkurencyjność, czego wyrazem jest np.: skandalicznie niski poziom legislacji. Poza tym część firm ma również podobny problem, tj.: niechętnie korzysta z wiedzy zewnętrznych ekspertów. Spróbujmy jednak spojrzeć na sprawę analitycznie, syntetyzując najciekawsze fragmenty wywiadu z prof. Andrzejem Zybałą (SGH). 

PROBLEM: niski kapitał intelektualny administracji

PRZYCZYNY:
– Niska skłonność do pogłębionej analizy i brak dyscypliny myślenia
– Ograniczenia rozumowania do stereotypów i mądrości ludowych
– Niski potencjał analityczny administracji oraz brak chęci do inwestowania w rozwój tego potencjału
– Produkowanie analiz i raportów do szuflad
– Słabość nauk społecznych (brak przekształcania zbieranych w trakcie badań danych w wiedzę społecznie użyteczną)
– Ciągłe rotacje personalne w najważniejszych urzędach, co prowadzi do utraty pamięci instytucjonalnej (np.: nawet w komórkach, gdzie osiągnięcie eksperckości zajmuje 8-10 lat vide: energetyka, personel wymienia się co 2-lata), a także do ciągłego tracenia i odtwarzania (dużym kosztem) wiedzy
– Niewielka liczba ekspertów w wąskich dziedzinach (a nie speców od wszystkiego i od niczego)
– Fatalny system edukacji (szkoły w zbyt małym stopniu stymulują myślenie. w pierwszych latach nauki dzieci dobrze sobie radzą z matematyką, ale w kolejnych przejawiają coraz mniej umiejętności matematycznych i strategicznych)

SKUTKI:
– Malejąca zdolność do pojmowania otoczenia, w tym wspólnego rozumienia podstawowych pojęć, zdarzeń i symboli
– Brak zrozumienia skomplikowanej rzeczywistości, w której żyjemy, co znacząco utrudnia realizowanie interesów Polski w strukturach międzynarodowych
– Brak mocy analitycznych do tworzenia koncepcji strategicznych oraz ich skutecznego wdrażania na arenie międzynarodowej
– Bezbronność urzędów wobec wyzwań, przed którymi stoją
– Reaktywność działania (państwo zaczyna działać, dopiero wtedy gdy nie da się już odsunąć w czasie podejmowania decyzji, albo gdy obywatele zaczynają wychodzić na ulice)
– Utrudniona możliwość identyfikacji szans i zagrożeń rozwojowych przez biznes

NAJBARDZIEJ JASKRAWE PRZEJAWY PROBLEMU:
– Likwidacja Rządowego Centrum Studiów Strategicznych w 2006 r. 
– Jakość polskich dokumentów strategicznych (akademickie diagnozy sytuacji bez wskazania listy priorytetowych działań)
– Spóźniona reakcja na starzenie się społeczeństwa (o kształceniu większej liczby geriatrów trzeba było pomyśleć 20 lat temu)

KOMENTARZ: niestety wychodzi tu nasza słynna filozofia życiowa “jakoś to będzie”. Kiedyś pisano o niej, że to klucz do naszego szczęścia, natomiast moim zdaniem w perspektywie państwowej to raczej klucz do kłopotów, których nawet najlepsza improwizacja i “ułańska szarża” nie rozwiążą.

Za często myślimy, nie tylko w polityce, bo to dotyka wielu sfer życia (także biznesu – vide: myślenie ograniczone do kwartalnego/rocznego wyniku) krótkookresową i średniookresową perspektywą. Z drugiej strony czego się innego można spodziewać. Politycy myślą zazwyczaj perspektywą kadencji, bo przecież “po nas choćby potop”.  

Czytaj więcej – wywiad z prof. Andrzejem Zybałą (SGH) na “Dziennik Gazeta Prawna”


Marketing

1. Trendy: Dark Kitchen

COVID-19 i związany z nim „lockdown” wpędził w gigantyczne kłopoty niemal cały sektor gastronomiczny. Wiele restauracji zbankrutowało, a pozostałe toczyły (i nadal toczą) dramatyczną walką o przetrwanie, przechodząc na model zamawiania jedzenia przez Internet lub telefonicznie. Odpowiedzią na tę zmianę w otoczeniu zewnętrznym stał się nowy trend w gastronomii, nazywany „dark kitchen” lub „cloud kitchen”.

Na czym polega? Kilka różnych restauracji lub lokali tworzy wspólną przestrzeń, która jest wykorzystywana do przygotowywania i dystrybucji jedzenia online. W ten sposób zwiększa się wydajność, a także redukuje koszty.


Potencjał rynku „dark kitchen” wydaje się być całkiem spory – w 2020 r. ma wynosić w Europie blisko 400 mln $, a w 2021 r. przekroczyć 600 mln $ (prognozy CBRE). Np.: tylko Deliveroo ma już ok. 250 multikuchni w aż 35 lokalizacjach na całym świecie.

Komentarz: nie chcę być złym prorokiem, ale jeżeli na jesieni będzie kolejna (jeszcze większa fala) zachorowań na COVID-19, a w następnych latach zderzymy się z następnymi pandemiami (COVID nie był pierwszy wirusem tego typu i na pewno nie będzie ostatnim), model działalności “dark kitchen” może być koniecznością dla wielu lokali.
Ponadto wydaje się on również ciekawym sposobem na startupowe MVP, czyli testowanie rynku z nowym konceptem gastronomicznym, bez budowania pełnego produktu (tj. inwestowania kasy w otwieranie klasycznej restauracji).

Czytaj więcej – artykuł “Dark Kitchen – trend w gastronomii warty miliony dolarów” na Franczyzainfo.pl


2. Internacjonalizacja: Dubaj (ZAE)

W ostatnich latach realizowałem sporo projektów internacjonalizacyjnych, stąd w newsletterze będę od czasu do czasu podejmował tematy związane z ekspansją zagraniczną. Kluczową decyzją w każdym tego typu procesie jest wybór rynku (lub rynków) docelowego. Tutaj zawsze trzeba wykazywać się dużą ostrożnością, bo bardzo często pozory mogą mylić. Przykładem może być np.: Dubaj, o którym świetny tekst popełnił autor fan page’a biznesowego “Białe Kołnierzyki”. 

“Arabskie (ZEA) są obecnie postrzegane jako kraj otwarty, stabilny i przyjazny. Jednak nie wszystko złoto, co się świeci i ten fajny, przyjemny obraz w wielu przypadkach okazuje się być tylko iluzją. Dziś przedstawię więc kilka rzeczy, o których powinieneś koniecznie wiedzieć, jeśli zamierzasz inwestować w Dubaju. To kwestia życia – Twojego życia i niestety nie ma w tym przesady”.

Jakie niespodzianki mogą na Was zatem czekać w Dubaju? Oto kilka najciekawszych przykładów z tekstu:

  • By inwestować w ZEA, musisz założyć spółkę typu Onshore, a do jej musisz mieć lokalnego partnera (obywatela ZEA), który zgodnie z prawem na dzień dobry obejmuje min. 51% udziałów w spółce.
  • ZEA to społeczeństwo plemienno-rodzinne, gdzie generalnie nie istnieje coś takiego jak konflikt interesów w rozumieniu europejskim. Może więc się zdarzyć, że jedna i ta sama osoba zajmuje wysoką pozycję polityczną, wysokie stanowisko w organach odpowiedzialnych za egzekwowanie prawa i jednocześnie prowadzi prywatny biznes. Jeżeli wejdziesz w konflikt z taką osobą, Twoje szanse na zwycięstwo są bliskie zeru. 
  • Najważniejszą kwestią dla każdego partnera biznesowego lub wierzyciela z ZEA jest poprawa jego własnego statusu w ramach plemiennej sieci (także kosztem partnera zagranicznego). 
  • Na wymiar sprawiedliwości przy sporach z miejscowymi nie ma co liczyć. Np.: duża część sędziów w ZEA to obcokrajowcy (np. z Egiptu) na wysokopłatnych kontraktach, którzy muszą dbać o odpowiedni “track rekord”, żeby je przedłużać. 
  • Kredyty w bankach ZEA są łatwo dostępne, ale ich wzięcie wiąże się z koniecznością wystawienia tzw. czeków zabezpieczających. Wystarczy 1 niezrealizowany czek, by dostać 3 lata więzienia. 
  • Wejście w konflikt z prawem ZEA bardzo często oznacza, że jako ekspata trafisz do baz poszukiwanych Interpolu (tzw. Red Notice). 

Komentarz: tak jak nieznajomość prawa szkodzi każdemu człowiekowi, tak nieznajomość odmienności kulturowych szkodzi firmom. Nawet w dobie globalizacji poszczególne rynki potrafią tak różnić się od siebie, że nie sposób wykorzystywać tej samej strategii, która sprawdziła się na rynku pierwotnym. Nie wspominając już o realnych zagrożeniach utraty czasu, kapitału, a w skrajnych przypadkach – wolności. Więcej na ten temat doczytacie w poniższym artykule. 

Czytaj więcej: artykuł “Inwestowanie w Dubaju – niebezpieczeństwa, które trzeba znać” na fan page’u “Białe Kołnierzyki”


MŚP&Startupy

1. Ranking najwyżej wycenianych startupów świata

 

Infographic: The Highest-Valued Startups in the World | Statista You will find more infographics at Statista

Tutaj bez zbędnego komentarza. Zwróćcie tylko uwagę na liczną reprezentację europejską na tej liście. 🙂 


2. From product-market fit to product-market-price fit

Krótki, ale treściowy artykuł jednego z partnerów w Movens Capital VC na temat znaczenia ceny w procesie budowy startupów. Autor nie doszedł raczej do żadnych rewolucyjnych wniosków, natomiast dostrzegł rzecz, którą potwierdza się w mojej praktyki zawodowej ze startupami. Founderzy projektów na wczesnym etapie rozwoju, których miałem przyjemność spotkać na swojej drodze, niezwykle rzadko potrafili odpowiedzieć na pytanie, ile ma kosztować ich produkt. Co niekoniecznie jest dobrą wróżbą na przyszłość…

“Startups fail for many reasons, but so often the problem is the failure to put the customer’s willingness to pay at the very core of product design. Vast majority of companies postpone pricing decisions until the product is ready. And hope they’ll make money some time in the undefined future. This is not the sequence you should have. Best verification of your product-market fit? Question 1: Do you like my product or service? Question 2: Would you pay $XX for it?”.

Komentarz: niby tak, ale tutaj to byłbym ostrożny na bazowaniu tylko i wyłącznie na deklaracjach przyszłych klientów. Dopóki klient nie wyjmie gotówki albo karty kredytowej, dopóty trudno mówić o “mocnym dowodzie”.

Czytaj więcej – “From product market fit to product market price fit”, Movens Capital, tekst z Medium


Sekcja specjalna: COVID-19 i jego konsekwencje

Na początek podrzucam kilka pierwszych materiałów “kryzysowych” i “post-kryzysowych”, które ostatnio wpadły mi w ręce.  
1. “Jak rozwijać firmę w kryzysie” – raport REBOUND 2020 na temat innowacji, które powstały na skutek nowej sytuacji w gospodarce. 
2. “The Winners of the Low Touch Economy” – raport strategiczny Board of Innovation 
3. “How Chinese Companies Have Responded to Coronavirus” – artykuł Harvard Business Review


Eduhacker

Wiedzy nigdy zbyt wiele, choć w obecnych czasach problemem jest raczej jej nadmiar niż niedobór. Co zatem polecam?

1. Warto przeczytać: “Jak upadają giganci i dlaczego niektóre firmy nigdy się nie poddają” Jim Collins – zdecydowanie najlepsza z serii kultowych książek Collinsa. Wstyd przyznać, że przeczytałem je wszystkie dopiero w tym roku. Lektura obowiązkowa dla wszystkich, którzy chcą się przekonać, że w biznesie, tak jak w życiu, nic nie trwa wiecznie, nawet jeżeli w pewnym punkcie rozwoju firma jest na szczycie. A także, że zawsze trzeba walczyć do końca, bo “to, czy czy zwyciężysz, czy ulegniesz, przetrwasz czy zostaniesz pokonany, zależy bardziej od tego, co sam sobie robisz, niż od tego, co świat robi tobie”

Koniecznie przeczytajcie, by poznać historie biznesowe takich firm jak m.in.: Adressograph, Ames, Bank of America, Circuit City, HP, Merk, Motorola, Zenith, AIP, Fannie Mae, IBM, Nucor oraz Nordstrom. 


Największą wartością książek Collinsa jest ich naukowy charakter. Dobór prezentowanych case studies oraz wnioski pochodzą z wieloletnich badań, opartych o specjalnie wypracowaną metodykę. W ten sposób Collins i spółka określili np.: powtarzalny schemat kolejnych etapów, jakie przechodzą firmy zbliżające się do upadku, tj.:
– pycha zrodzona z sukcesu, 
– chaotyczne sięganie po więcej, 
– negowanie ryzyka i zagrożenia, 
– rozpaczliwe szukanie ratunku, 
– odejście w niebyt lub nieistotność. 

2. Warto pobrać:
“Wprowadzenie do generowania potencjalnych klientów na Linkedin, ebook od Leadhub

3. Warto wziąć udział:
warsztaty biznesowe “Jak poradzić sobie w czasie koronakryzysu” – w końcu jak uczyć się zarządzania kryzysowego, to tylko od najlepszych. Niby już po terminie (26 czerwca), ale mocno liczę na reedycję z gościem specjalnym (instruktorem narciarstwa) 🙂 


Marketingowe targowisko próżności

1.Wywiad tygodnia 

“COVID nie tyle zmieni los agencji, co przyspieszy konieczność zweryfikowania przez nie modelu biznesowego. Przerośnięte struktury, kosmiczne overheady i marże służące utrzymaniu dwóch poprzednich są jednym z głównych argumentów, dla których nie chciałam, by Good Division było agencją, a firmą doradczą. Cechujący duże struktury reklamowe brak elastyczności, utrzymywanie ogromnych działów kreacji, przy braku dopasowania specjalistów do obsługiwanych firm, a nawet rynków powoduje obniżanie się poziomu produktów kreatywnych i komunikacyjnych a także odrealnienie biznesowe. Agencje nie rozumieją biznesu swoich klientów, co buduje wśród nich coraz większą frustrację“.

Rozumiem co autorka tych słów miała na myśli, bo sam spędziłem 3 lata w agencji reklamowej, zanim poszedłem w stronę doradztwa. Natomiast wydaje mi się, że część agencji – zwłaszcza tych mniejszych – już dawno odrobiło tę lekcję, bo pracując dla MŚP lub startupów nie ma szans na dobrą marżę bez regularnego “dowożenia” umówionych rezultatów. A tego nie da się zrobić bez dogłębnego zrozumienia biznesu swoich klientów. 

Czytaj więcej – “Firma nie jest budynkiem, firma jest procesem”, wywiad z Jolantą Pielą, CEO Good Division na CEO.com.pl 


2. Cytat tygodnia

“Marketing today is not a function; it is a way of doing business. Marketing is not a new ad campaign or this month’s promotion. Marketing has to be all-pervasive, part of everyone’s job description, from the receptionists to the board of directors” .

Peter Drucker

Tak dawno temu wypowiedziano te słowa, a wciąż tak wiele firm oraz osób tego nie pojmuje. Zamiast doskonalić w sobie marketingowy sposób myślenia (tj.: myślenia perspektywą klienta), skupiamy się na kolejnych narzędziach i technologicznych zabawkach. Technologia jest ważna, także w marketingu, bo stanowi w ostatnich latach czynnik, który najszybciej i najgłębiej zmienia otaczający nas świat (m.in. niszcząc stare i tworząc nowe rynki). Jako marketerzy i przedsiębiorcy musimy ją rozumieć i nadążać za kierunkiem rozwoju. Nie możemy jednak zapominać, że punktem wyjścia i centrum każdego biznesu jest klient. Technologia ma nam tylko pomagać odkrywać oraz rozwiązywać jego palące problemy oraz spełniać oczekiwania. Tylko tyle i aż tyle. 🙂 

Czytaj więcej – “Marketing is everything” Roger McKenna, Harvard Business Review


Ostatnie słowo skazańca

Na dzisiaj wystarczy. Kolejne wydanie już w najbliższy wtorek. Jeżeli nie chcesz go przegapić, dołącz do grona subskrybentów. Jeżeli uznasz moje “wypociny” za wartościowe, udostępnij je proszę znajomym w swojej sieci. Z góry dziękuję!

Logo Jacek Lipski

Spodobał ci się wpis? Doceń autora „lajkiem”!



Nie chcesz przegapić kolejnych wpisów? Zapisz się na newsletter.

Jacek Lipski

Marketer z ponad 15 letnim doświadczeniem. Od 2015 r. niezależny konsultant specjalizujący się w doradztwie strategicznym i marketingowym dla MŚP oraz startupów. Doświadczenie zawodowe zdobywał m.in.: w agencji reklamowej Vena Art w Lublinie oraz w korporacyjnych działach komunikacji marketingowej (Żagiel S.A. w Warszawie) oraz komunikacji wewnętrznej (Vattenfall Distribution Poland w Gliwicach).